Clara Escobar, dyrektor HR w Moneta Bank, jest jednym z trzech menedżerów wyższego szczebla w nowo utworzonym wewnętrznym komitecie, który będzie nadzorował równość i integrację w przeważnie męskim środowisku instytucji finansowej. Dlaczego uważa, że wiele innych firm podejmie się podobnych projektów?
Spotkaliśmy się z Klarą Escobar na początku lata. Wszyscy odetchnęli już z ulgą po pierwszej fali pandemii, ale firmy wprowadziły już znaczne zmiany w swoich procesach pracy, a wobec braku planów na podobną sytuację, instytucje były zmuszone do improwizacji, przynajmniej częściowo. Celem była ochrona pracowników, ale utrzymanie ciągłości operacji. Clara pracowała w Moneta dopiero od początku roku, więc marcowa krajowa kwarantanna była próbą ognia dla działu HR. Ponadto bank rozpoczął kilka innych interesujących projektów, w tym Mon Fair, komisjęds. różnorodności, integracji i równowagi płci powołaną przez kierownictwo Grupy Finansowej MONETA. Celem komisji, która jest również organem doradczym zarządu firmy, jest nadzorowanie równych wynagrodzeń dla kobiet i mężczyzn pracujących na tych samych stanowiskach, różnorodności wśród pracowników czy integracji osób niepełnosprawnych.
Wszyscy pamiętamy początki kwarantanny. Jak bank zatrudniający 3000 pracowników poradził sobie z jej skutkami?
Na początku sytuacja była zarówno gorączkowa, jak i nieprzejrzysta, a my musieliśmy reagować bardzo szybko. To był przypływ adrenaliny i czasami czysta improwizacja. W końcu wyciągnęłam z piwnicy maszynę do szycia i uszyłam zasłony. Wszyscy doszliśmy do granic własnych możliwości, ale to nas połączyło.
Co było największym wyzwaniem dla HR? Utrzymanie ludzi w spokoju?
Głównym wyzwaniem było ustabilizowanie sytuacji. Wysłaliśmy praktycznie wszystkich pracowników z obu siedzib do domów i zajęliśmy się działalnością oddziałów. Zastanawialiśmy się, co zrobić z wrażliwymi grupami, kobietami w ciąży, rodzicami małych dzieci, musieliśmy działać szybko. Zdrowie pracowników miało w tym momencie absolutny priorytet.
Clara Escobar (42)
Od stycznia 2020 r. jest dyrektorem HR w Moneta Group, do której powróciła po ponad trzech latach pracy w firmie konkurencyjnej. Ma ponad piętnastoletnie doświadczenie w zakresie HR w różnych branżach. Ukończyła socjologię i andragogikę na Wydziale Sztuki Uniwersytetu Palackiego w Ołomuńcu. Uwielbia Amerykę Południową, zwłaszcza Chile, skąd pochodzi jej mąż.
A ty? Byłeś w domu podczas kwarantanny?
Nie mogłem sobie na to pozwolić. Kilka osób i ja zostaliśmy w pracy, każdy w swoim biurze. Kiedy zrobiło się tego za dużo, ustaliliśmy, że będziemy się spotykać co godzinę, żeby się przywitać. Puszczaliśmy muzykę, nawet tańczyłem... Trzeba było pokazać ludziom, że mimo ryzyka można w jakiejś formie chodzić do pracy. Pozwoliło nam to również szybciej reagować na zmiany. Nie wyobrażam sobie koordynowania wszystkiego zdalnie.
Właściwa komunikacja w tym przypadku musiała być trochę tańcem między jajkami...
Stanęliśmy przed decyzją, czy opublikować nazwiska kolegów z firmy, którzy zarazili się koronawirusem. Obawialiśmy się stygmatyzacji. Ostatecznie udało nam się przekonać te osoby do podzielenia się swoją historią. To była właściwa decyzja; pracownicy zrozumieli, że ci, którzy uzyskali pozytywny wynik testu, nie byli nieodpowiedzialni, że to może - i może - przydarzyć się każdemu. Chcieliśmy, aby ludzie zrozumieli, że solidarność jest niezbędna. Przejrzystość i uczciwość sprawdziły się w naszym przypadku.
Jeszcze nie tak dawno biuro domowe było dla wielu firm korzyścią, której nie zapewniały hojnie. Czy coś się zmieniło?
W naszej firmie również panowała nieufność, ale teraz wiemy, że to działa. Przekonaliśmy się na własnej skórze, że praca z domu ma swoje wady. Trudniej jest robić przerwy w pracy, zwłaszcza w tak niestandardowej sytuacji. Nierzadko zdarzało się, że załatwialiśmy coś o ósmej wieczorem. Później usłyszałem: "Nigdy w życiu tyle nie pracowałem, co w domu!". To było pouczające dla wszystkich - kapitanowie przekonali się, że statek płynie, mimo że nie widzą marynarzy, a oni z kolei przekonali się, że wszyscy są u kresu sił, niezależnie od tego, czy są pod pokładem, czy na pokładzie.
Czy ludzie szybko się przyzwyczaili po powrocie?
Nadal pracujemy w systemie rotacyjnym, a połowa pracowników centrali naszego banku zmienia się co tydzień. Nie wróciliśmy do normalności i nie sądzę, byśmy wrócili. Zmieniły się nie tylko procesy. Wydaje mi się, że przed kryzysem byliśmy nieco "rozchwiani", w kryzysie zdaliśmy sobie sprawę z istnienia prawdziwych wartości. Było to dobrze widoczne w mediach, gdzie firmy, zamiast twardych kampanii sprzedażowych, przypominały nam "Jesteśmy tu z Tobą" lub "Razem możemy to zrobić".
Na czym skupisz się teraz w pierwszej kolejności? Chyba że druga fala nadejdzie jesienią...
Nie będziemy już bez Covid. Musimy się tylko do tego przyzwyczaić. Dużo energii poświęcimy na ochronę zdrowia naszych ludzi i upewnienie się, że wszelkie ryzyko jest akceptowalne. Będzie czas na projekty, z którymi przyszedłem do banku. Dzisiaj, przypadkowo, rozpoczynamy jedno z kluczowych działań w MON FAIR - nominacje do programu mentorskiego wspierającego różnorodność płci i społeczność LGBT.
Co chcesz przez to osiągnąć?
Chcę sprowokować reakcję i dialog. Nie chodzi o to, że mężczyźni nie mają szczęścia, mogą zaangażować się w ten program i promować dyskusję na temat różnorodności i integracji. Mogą stać się "wyspami pozytywnej dewiacji". Musimy zainicjować dialog na te tematy w całym społeczeństwie. To działania i reakcje, nawet te negatywne, posuwają nas naprzód. Gdy tylko mówisz o tych rzeczach, materializujesz je.
Skąd wziął się pomysł połączenia sił z dwiema innymi kobietami na wyższych stanowiskach kierowniczych w celu utworzenia komisji o nazwie MON FAIR?
Zaczęłyśmy od tego, co wydawało się najłatwiejsze i co było nam najbliższe. Różnorodność, zwłaszcza na stanowiskach kierowniczych, jest tematem poruszanym od kilku lat. Jako kobiecie, temat ten jest naturalnie bliski mojemu sercu, ale zaangażowanie w takie projekty przynosi firmie także inne korzyści. Strategiczne jest podążanie za globalnym trendem. Jednym ze wskaźników oceny spółek giełdowych jest ich podejście do równowagi płci i integracji. Dobra ocena to prawdziwa przewaga konkurencyjna.
Więc motywacja przyszła z zewnątrz?
Nie ująłbym tego w ten sposób. Nie mamy spółki matki, wszystkie pomysły pochodzą od nas i wdrażamy je przede wszystkim dlatego, że w nie wierzymy. Informacje zwrotne od akcjonariuszy są tylko kolejnym potwierdzeniem, że to dobry ruch.
Czy była jakaś reakcja ze strony pracowników płci żeńskiej i męskiej?
Reakcja była bardzo pozytywna i mamy wiele osób zainteresowanych wspomnianym programem mentorskim. Byliśmy mile zaskoczeni, ponieważ początkowo nie odczuwaliśmy takiego zapotrzebowania. W końcu stało się jasne, że musimy nie tylko nazwać temat różnorodności, ale pokazać możliwości. Staramy się podejmować kroki, które są wykonalne i znaczące, aby nie były tylko pustymi obietnicami.
Od czego zaczęliście?
Zdecydowanie od liczby kobiet na stanowiskach kierowniczych. Jeśli spojrzysz na zarząd Monety, nie znajdziesz tam żadnej kobiety, z jednym chlubnym wyjątkiem w radzie nadzorczej. Staramy się to zrównoważyć w zarządach nowo nabytych Stavební spořitelna i Hypoteční banka, gdzie są teraz dwie kobiety. Nie ustaliliśmy żadnych kwot, nie powiedzieliśmy, że musimy mieć ścisły stosunek fifty-fifty, ale wiemy, że musimy zwiększyć liczbę kobiet na stanowiskach kierowniczych i najwyższego szczebla zarządzania. Drugim obszarem jest wynagrodzenie. Zleciliśmy analizę wszystkich naszych stanowisk sprzedażowych, aby potwierdzić, że nie ma różnicy między wynagrodzeniem kobiet i mężczyzn.
Dość dużym problemem, który leży u podstaw różnic w wynagrodzeniach, są długie przerwy w karierze spowodowane macierzyństwem.
Staramy się temu zapobiegać na różne sposoby. Jesteśmy w kontakcie z matkami przebywającymi na urlopie rodzicielskim, szukając sposobów na ich jak najlepszy powrót. Nie mamy problemu z oferowaniem im pracy w niepełnym wymiarze godzin. Wiem, że są one kluczowe dla wielu kobiet na urlopie macierzyńskim. Obecnie mam trzy matki w jednym z moich zespołów, które uzupełniają się na różne sposoby pod względem pracy lub godzin, z biura i z domu. Sytuacja związana z pandemią pokazała nam, że taki system jest doceniany nie tylko przez matki przebywające na urlopie rodzicielskim.
Czy mężczyźni również idą z Tobą na urlop rodzicielski?
Przynajmniej. Jest tylko kilka przypadków, w szczególności dwa w zeszłym roku. Przy 3000 pracowników to znikomy odsetek. Z drugiej strony, powszechnie stosowany jest już siedmiodniowy urlop ojcowski, na który prawo zezwala od 2018 roku. Aby nie tracić pracownic na zbyt długo, staramy się zachęcać je do wcześniejszego powrotu, po roku lub już po sześciu miesiącach.
Czy uważasz, że urlop rodzicielski to dobra opcja także dla mężczyzn?
W każdym zespole zawsze jest przedstawiciel HR, który zajmuje się takimi kwestiami. Osoby te pomagają również w załatwianiu prywatnych spraw praktycznych, takich jak ubieganie się o zasiłek macierzyński lub rodzicielski. Wierzę, że z czasem zacznie się to zmieniać. Może kiedy spotkamy się tutaj za rok, nie będzie już tylko dwóch mężczyzn na urlopie rodzicielskim. Ale to sprawa indywidualna, trudno to zmienić za pomocą jakichkolwiek narzędzi. Staramy się raczej, by nasi pracownicy czuli się na tyle bezpiecznie, by sami mogli poruszyć ten temat.
Wszystkie artykuły autorki/autora